[E-Daily MarketinYunJi Kim 记者] 消费者看待品牌的视角正在发生变化。如今，消费者不仅关注产品的口味和价格，更倾向于将品牌所蕴含的身份认同、氛围乃至品牌故事一并纳入消费考量，这一趋势日益明显。特别是在餐饮和咖啡馆市场，仅靠迅速推出流行菜品已难以实现差异化，因此创造让消费者反复光顾的理由变得至关重要。
目前在英国伦敦备受瞩目的韩式抹茶品牌“Tokkia”也顺应了这一趋势。随着人们对健康生活的关注度日益提高，以年轻消费群体为中心，选择抹茶而非咖啡的需求不断增长，而Tokkia在此基础上融入了“韩式抹茶”这一品牌特色。 在习惯了日本产抹茶的当地市场，该品牌以韩国产抹茶为卖点实现差异化，并借势韩流热潮，不断扩大客户群。
《每日经济》采访了运营“Tokkia”的林秀智代表。林代表是一位不依赖外部投资来扩大规模，而是依靠自身创造销售额，并以此收益为基础迈向下一阶段的创业者。虽然从抹茶起步，但她的构想是长期将“Tokkia”打造为一个涵盖多种韩式产品的品牌。
被誉为“完美女儿”的林秀智代表于去年下半年创立了韩式抹茶品牌“托基亚”。目前，“托基亚”被誉为伦敦最受欢迎的抹茶品牌。（照片=林秀智代表）
虽然这是一份稳定的职业，但他并不确定自己能否长期从事下去。林代表表示：“某一刻，我不禁自问：‘我为什么要这么辛苦地工作？’”并补充道：“虽然创业项目并非一开始就确定，但我希望能做些具有韩国特色的事情，而偶然在访问韩国时接触到的黄茶给了我灵感。” 平日里就喜欢喝茶的他，此后开始正式寻访韩国茶。他注意到欧洲鲜有专门经营韩国茶的品牌，于是辞职后创立了首个品牌“Be-oom”。
经营“Be-oom”的经验为第二个品牌“Toki-ya”奠定了基础。虽然确认了韩国茶的潜力，但仅靠高端茶品在拓展客户群和扩大业务规模方面存在局限。林代表思考如何通过更大众化的方式推广韩国茶，最终将业务重心转向了韩式抹茶。
恰逢此时，英国以年轻消费群体为中心，抹茶需求正在迅速增长。随着现有咖啡连锁店也纷纷扩充相关菜单，抹茶正从部分爱好者的饮品扩展为大众化品类。对林代表而言，抹茶并非单纯为了追随潮流而选择的产品，而是将自己喜爱且了解的茶介绍给更广阔市场的切入点。
他表示：“日本抹茶产品已经很多，中国茶也有许多精品品牌，但韩国几乎是一张白纸。”并补充道：“虽然可能有风险，但反过来说，我认为这取决于我们如何展示，就能塑造出相应的品牌形象。”
位于伦敦的托基亚咖啡馆。（图片来源：谷歌图片）
这一原则同样适用于门店扩张。由于首家门店的反响比预期来得更快，“托基亚”在开业仅一个月后便开始物色第二家门店，并在8个月内开设了第二家分店。不过，他们并未将门店数量本身作为增长的标准。林代表解释道：“我们专注于在组织可承受的范围内确认市场需求，并将重点放在从业务中重新创造下一阶段扩张所需的资金上。”
对于外部投资，公司也秉持同样的理念。林代表认为，与其将投资视为业务的起点，不如将其作为推动已验证业务更上一层楼的手段。他表示：“计划明年左右自主推出新产品，在确认成效后再决定是否吸引投资”，并补充道：“由于获得天使投资后尚未进行过后续融资，预计将进行种子轮或A轮融资。”
不过，公司表示即使引入外部资金，也不会仅将其用于加快增长速度。林代表解释道：“在业务拓展过程中，我们反而一直在品牌建设和设计领域持续投入资金。”他补充道：“尽管‘Ttokkiya’是一个小型组织，但我们配备了市场营销人员，并与外部品牌设计师合作；第一家和第二家门店也并非简单复制同一概念，而是分别赋予了不同的空间风格和故事。”
他特别一再强调，此类投资对于提升品牌的可持续性，比追求短期成本效益更为关键。 他认为，虽然标准化门店并以相似形式复制能加快扩张速度，但很难因此创造出让消费者再次光顾“Toki-ya”的理由。他表示：“谁都能做出美味的食物，抹茶在别处也能喝到”，并指出：“关键在于要思考，为什么非要选择一个融入韩国特色的品牌。”
这种判断也受到他在金融界处理数据和评估商业可行性经验的影响。他认为，削减成本并增加门店数量虽有助于短期增长，但并不一定与创造长期品牌价值的方式相符。这意味着不能忽视数据，但同时也要看到那些无法仅凭数据解释的品牌价值。
当被问及“托基亚”的愿景时，林代表表示：“当务之急是先实现销售额增长，而非依赖外部资金；在可控的速度下拓展业务，同时持续对品牌进行投资。”他补充道：“在通过抹茶产品建立的客户基础之上，逐步增加具有韩国特色的产品，这将成为‘托基亚’的成长方向。”
目前在英国伦敦备受瞩目的韩式抹茶品牌“Tokkia”也顺应了这一趋势。随着人们对健康生活的关注度日益提高，以年轻消费群体为中心，选择抹茶而非咖啡的需求不断增长，而Tokkia在此基础上融入了“韩式抹茶”这一品牌特色。 在习惯了日本产抹茶的当地市场，该品牌以韩国产抹茶为卖点实现差异化，并借势韩流热潮，不断扩大客户群。
《每日经济》采访了运营“Tokkia”的林秀智代表。林代表是一位不依赖外部投资来扩大规模，而是依靠自身创造销售额，并以此收益为基础迈向下一阶段的创业者。虽然从抹茶起步，但她的构想是长期将“Tokkia”打造为一个涵盖多种韩式产品的品牌。
离开英国金融界，投身最具韩国特色的事业……K-抹茶的制胜一招林代表在伦敦政治经济学院（LSE）主修经济学和哲学后，曾在美国咨询公司从事项目融资（PF）工作三年半至四年。主要负责为利用美国公共机构所持土地开展的公私合作（PPP）项目设计金融架构。
虽然这是一份稳定的职业，但他并不确定自己能否长期从事下去。林代表表示：“某一刻，我不禁自问：‘我为什么要这么辛苦地工作？’”并补充道：“虽然创业项目并非一开始就确定，但我希望能做些具有韩国特色的事情，而偶然在访问韩国时接触到的黄茶给了我灵感。” 平日里就喜欢喝茶的他，此后开始正式寻访韩国茶。他注意到欧洲鲜有专门经营韩国茶的品牌，于是辞职后创立了首个品牌“Be-oom”。
经营“Be-oom”的经验为第二个品牌“Toki-ya”奠定了基础。虽然确认了韩国茶的潜力，但仅靠高端茶品在拓展客户群和扩大业务规模方面存在局限。林代表思考如何通过更大众化的方式推广韩国茶，最终将业务重心转向了韩式抹茶。
恰逢此时，英国以年轻消费群体为中心，抹茶需求正在迅速增长。随着现有咖啡连锁店也纷纷扩充相关菜单，抹茶正从部分爱好者的饮品扩展为大众化品类。对林代表而言，抹茶并非单纯为了追随潮流而选择的产品，而是将自己喜爱且了解的茶介绍给更广阔市场的切入点。
他表示：“日本抹茶产品已经很多，中国茶也有许多精品品牌，但韩国几乎是一张白纸。”并补充道：“虽然可能有风险，但反过来说，我认为这取决于我们如何展示，就能塑造出相应的品牌形象。”
销售额优先于投资……循序渐进的“自立型增长”托基亚的成长模式与那些先引入外部资金、快速扩张门店的初创企业略有不同。林代表在初期经营过程中切身体会到，仅靠外部资金制定增长计划存在局限性，此后便更加重视从业务本身创造现金流。 他选择的方式是：以少量资本开设门店，在确认销售额和利润率后，再迈向下一阶段。
这一原则同样适用于门店扩张。由于首家门店的反响比预期来得更快，“托基亚”在开业仅一个月后便开始物色第二家门店，并在8个月内开设了第二家分店。不过，他们并未将门店数量本身作为增长的标准。林代表解释道：“我们专注于在组织可承受的范围内确认市场需求，并将重点放在从业务中重新创造下一阶段扩张所需的资金上。”
对于外部投资，公司也秉持同样的理念。林代表认为，与其将投资视为业务的起点，不如将其作为推动已验证业务更上一层楼的手段。他表示：“计划明年左右自主推出新产品，在确认成效后再决定是否吸引投资”，并补充道：“由于获得天使投资后尚未进行过后续融资，预计将进行种子轮或A轮融资。”
不过，公司表示即使引入外部资金，也不会仅将其用于加快增长速度。林代表解释道：“在业务拓展过程中，我们反而一直在品牌建设和设计领域持续投入资金。”他补充道：“尽管‘Ttokkiya’是一个小型组织，但我们配备了市场营销人员，并与外部品牌设计师合作；第一家和第二家门店也并非简单复制同一概念，而是分别赋予了不同的空间风格和故事。”
他特别一再强调，此类投资对于提升品牌的可持续性，比追求短期成本效益更为关键。 他认为，虽然标准化门店并以相似形式复制能加快扩张速度，但很难因此创造出让消费者再次光顾“Toki-ya”的理由。他表示：“谁都能做出美味的食物，抹茶在别处也能喝到”，并指出：“关键在于要思考，为什么非要选择一个融入韩国特色的品牌。”
这种判断也受到他在金融界处理数据和评估商业可行性经验的影响。他认为，削减成本并增加门店数量虽有助于短期增长，但并不一定与创造长期品牌价值的方式相符。这意味着不能忽视数据，但同时也要看到那些无法仅凭数据解释的品牌价值。
当被问及“托基亚”的愿景时，林代表表示：“当务之急是先实现销售额增长，而非依赖外部资金；在可控的速度下拓展业务，同时持续对品牌进行投资。”他补充道：“在通过抹茶产品建立的客户基础之上，逐步增加具有韩国特色的产品，这将成为‘托基亚’的成长方向。”
