[E-Daily MarketinSong Seung-Hyeon 记者] 通常预计，私募基金（PE）收购公司后，首先会从人力成本入手进行调整。特别是对于人力成本在总成本中占比很大的餐饮业而言，情况更是如此。
VIG Partners（当时名为Bogo Fund）于2012年底收购的汉堡王韩国运营公司BKR却反其道而行之。 根据审计报告，持有期间销售额增长了31%，而人工成本却增长了46%。尽管人工成本在销售额中的占比有所上升，但公司价值却进一步提升，最终将公司出售给了另一家私募基金。在出售并退出当天，这家私募基金还收到了公司颁发的感谢牌。
（图片来源：汉堡王官网截图）
据14日投资银行（IB）业界消息，BKR公司于2012年11月21日成立，由斗山集团旗下SR Korea的汉堡王、餐饮文化及食品业务部门通过实物分拆设立。九天后的11月30日，由宝古基金设立的宝古BKR投资目的公司收购了其100%股权。 据称收购价在1000亿至1100亿韩元之间，其中股权价值为850亿韩元。据悉，当时斗山曾坚持认为无法单独剥离汉堡王进行出售，但2010年收购了汉堡王总部的巴西私募股权公司3G Capital共同进行游说，最终促成了这笔交易。
VIG收购时，汉堡王门店数量为131家，问题主要在于规模而非盈利能力。当时乐天利门店超过1000家，麦当劳则有290余家。更棘手的是，汉堡王门店的80%都集中在首都圈。 虽然品牌知名度尚可，但因主要采用直营模式，集团内部的开店投资已陷入停滞。分拆后41天（2012年11月21日～12月31日）的业绩显示，销售额为204亿韩元，营业利润为7亿韩元。
VIG在收购一年后的2013年11月，任命文英柱为BKR代表。作为曾将贝尼根引入韩国、并先后任职于Market O餐厅和韩国必胜客的餐饮业专业经营者，这家原本在集团内仅作为众多业务部门之一进行管理的公司，如今由一位专攻餐饮业的管理者全权接管。
门店扩张采取了首都圈与非首都圈的双轨策略。从一味直营转向扩大特许经营，但对加盟商进行品格和财务审查，并通过三轮面试进行筛选。门店数量从2013年的162家，增至2014年的199家，到2015年底达到236家。 公司增加了得来速服务，并推出了24小时营业、外卖及早餐菜单。 菜单分为高端、核心和超值三个档次。在韩国研发的“四重芝士华堡”从限量销售中售出250万个，最终成为正式菜单，并在逆向出口至美国后，也进入中国、泰国和菲律宾市场销售。文社长在出售公司后表示：“当现有快餐企业只顾推出低价菜单时，我们反而加强了高端菜单的建设，这起到了关键作用。”
文社长在就任一周年时的采访中表示：“餐饮业的本质在于人”，并称“虽然这份工作并不光鲜，但只有喜欢与人打交道、热爱让他人感到快乐的人才能胜任。”总部将该部门命名为“餐厅支持中心”，旨在体现对门店员工和顾客的支持。
文社长的这番话象征性地体现了BKR的价值提升。公司用于人才的支出在审计报告的销售及管理费用项目中，被细分为工资、退休金及福利费用。 这包括工资、逐年累积的退休金、四大保险费以及餐费的总和。这三项合计金额在2013年为470亿韩元，2014年为597亿韩元，2015年为689亿韩元，两年间增长了46.4%。同期，销售额仅增长了31.2%。 由于用于员工支出的资金增长速度快于营收，人工成本在销售额中的占比从22.2%上升至24.7%。在正式员工工资从176亿韩元增至206亿韩元（增幅17%）的同时，支付给兼职等临时工的杂项工资从210亿韩元跃升至346亿韩元，增幅达65%。 公司相应地补充了足够的人员来维持新增门店的运营。
销售管理费率——即人工费、租金、广告费等营业支出在销售额中所占的比例——同期从60.1%降至57.6%。这意味着尽管在人力上的投入增加了，但整体成本效率反而有所提升，而创造这一空间的关键在于租金。在门店数量增加超过100家期间，租金总额仅从365亿韩元微增至371亿韩元，基本持平。 这意味着单个门店承担的租金负担相应减轻了。
VIG于2016年2月18日与香港私募基金Affinity Equity Partners签署了股份买卖协议，将其持有的BKR 100%股权转让给后者。由Affinity作为收购主体设立的Convenient Food Network于同年4月7日接手股权，交易就此完成。 出售价格为2100亿韩元，是三年前收购价格的两倍。交易完成当天，文社长向博兵武报告基金代表赠送了感谢牌，上面写着：“感谢过去三年间将正式员工人数从3358人增加到5517人。”
VIG Partners（当时名为Bogo Fund）于2012年底收购的汉堡王韩国运营公司BKR却反其道而行之。 根据审计报告，持有期间销售额增长了31%，而人工成本却增长了46%。尽管人工成本在销售额中的占比有所上升，但公司价值却进一步提升，最终将公司出售给了另一家私募基金。在出售并退出当天，这家私募基金还收到了公司颁发的感谢牌。
困在首尔的131家门店……店主历经三轮面试后走向全国
据14日投资银行（IB）业界消息，BKR公司于2012年11月21日成立，由斗山集团旗下SR Korea的汉堡王、餐饮文化及食品业务部门通过实物分拆设立。九天后的11月30日，由宝古基金设立的宝古BKR投资目的公司收购了其100%股权。 据称收购价在1000亿至1100亿韩元之间，其中股权价值为850亿韩元。据悉，当时斗山曾坚持认为无法单独剥离汉堡王进行出售，但2010年收购了汉堡王总部的巴西私募股权公司3G Capital共同进行游说，最终促成了这笔交易。
VIG收购时，汉堡王门店数量为131家，问题主要在于规模而非盈利能力。当时乐天利门店超过1000家，麦当劳则有290余家。更棘手的是，汉堡王门店的80%都集中在首都圈。 虽然品牌知名度尚可，但因主要采用直营模式，集团内部的开店投资已陷入停滞。分拆后41天（2012年11月21日～12月31日）的业绩显示，销售额为204亿韩元，营业利润为7亿韩元。
VIG在收购一年后的2013年11月，任命文英柱为BKR代表。作为曾将贝尼根引入韩国、并先后任职于Market O餐厅和韩国必胜客的餐饮业专业经营者，这家原本在集团内仅作为众多业务部门之一进行管理的公司，如今由一位专攻餐饮业的管理者全权接管。
门店扩张采取了首都圈与非首都圈的双轨策略。从一味直营转向扩大特许经营，但对加盟商进行品格和财务审查，并通过三轮面试进行筛选。门店数量从2013年的162家，增至2014年的199家，到2015年底达到236家。 公司增加了得来速服务，并推出了24小时营业、外卖及早餐菜单。 菜单分为高端、核心和超值三个档次。在韩国研发的“四重芝士华堡”从限量销售中售出250万个，最终成为正式菜单，并在逆向出口至美国后，也进入中国、泰国和菲律宾市场销售。文社长在出售公司后表示：“当现有快餐企业只顾推出低价菜单时，我们反而加强了高端菜单的建设，这起到了关键作用。”
“餐饮业的本质在于人”……两年间人工成本增加46%
文社长在就任一周年时的采访中表示：“餐饮业的本质在于人”，并称“虽然这份工作并不光鲜，但只有喜欢与人打交道、热爱让他人感到快乐的人才能胜任。”总部将该部门命名为“餐厅支持中心”，旨在体现对门店员工和顾客的支持。
文社长的这番话象征性地体现了BKR的价值提升。公司用于人才的支出在审计报告的销售及管理费用项目中，被细分为工资、退休金及福利费用。 这包括工资、逐年累积的退休金、四大保险费以及餐费的总和。这三项合计金额在2013年为470亿韩元，2014年为597亿韩元，2015年为689亿韩元，两年间增长了46.4%。同期，销售额仅增长了31.2%。 由于用于员工支出的资金增长速度快于营收，人工成本在销售额中的占比从22.2%上升至24.7%。在正式员工工资从176亿韩元增至206亿韩元（增幅17%）的同时，支付给兼职等临时工的杂项工资从210亿韩元跃升至346亿韩元，增幅达65%。 公司相应地补充了足够的人员来维持新增门店的运营。
销售管理费率——即人工费、租金、广告费等营业支出在销售额中所占的比例——同期从60.1%降至57.6%。这意味着尽管在人力上的投入增加了，但整体成本效率反而有所提升，而创造这一空间的关键在于租金。在门店数量增加超过100家期间，租金总额仅从365亿韩元微增至371亿韩元，基本持平。 这意味着单个门店承担的租金负担相应减轻了。
VIG于2016年2月18日与香港私募基金Affinity Equity Partners签署了股份买卖协议，将其持有的BKR 100%股权转让给后者。由Affinity作为收购主体设立的Convenient Food Network于同年4月7日接手股权，交易就此完成。 出售价格为2100亿韩元，是三年前收购价格的两倍。交易完成当天，文社长向博兵武报告基金代表赠送了感谢牌，上面写着：“感谢过去三年间将正式员工人数从3358人增加到5517人。”
