[E-Daily MarketinJI YEONG-EUI 记者] NH投资证券以“最大限度发挥专业性”为由引入了双代表制，如今却面临着为实现全公司增长而必须促进两大组织协作的课题。虽然其构想是将权限划分为投资银行（IB）・资产管理与财富管理（WM）・数字业务两大板块以加快决策速度，但正如两个车轮一般，若两大业务部门无法协调运转、步调不一致，原本行驶顺畅的马车也势必停下。

特别是综合投资账户（IMA）等核心新业务，只有当投行（IB）的资产发掘与财富管理（WM）的资金募集朝着同一方向、以相同速度协同运作时，才能取得成效。通过权限分散所获得的决策速度，能否压倒因打破部门间界限而产生的协调成本，将成为此次双代表体制实验成败的关键。

即使改为双代表制，终究还是“靠两个轮子行驶的汽车”

据12日投资银行（IB）业界消息，NH投资证券于今年6月启动了申在旭、裴光洙各自代表体制。该体制下，申代表负责IB、资产管理、企业客户业务及全公司管理，裴代表则统筹财富管理、数字化及研究等业务。其初衷在于最大限度发挥各业务领域的专业性，明确责任与权限，从而加快对市场变化及专业领域的响应速度。

然而，双首席执行官体制刚一启动，业务部门间的有机协作便已成为亟待解决的课题。 这是因为在组织架构上划分业务领域，与在实际营业和投资实务现场分离重叠部分，必然是两件截然不同的事情。仅以单一企业所有者客户为例，个人资产管理虽属于财富管理（WM）领域，但该企业的公司债券发行或并购（M&A）咨询则由投行（IB）部门负责。若再结合资产管理产品，则可能出现多个业务部门围绕同一客户同时展开行动的情况。

NH投资证券新近确立的增长手段之一——IMA，同样是一个需要打破业务部门之间壁垒的领域。因为只有将发掘和结构化优质投资资产的IB能力、运营这些资产的能力，以及通过WM渠道吸引零售和机构资金的能力相结合，才能取得成效。也就是说，业务部门之间的联动能力将决定整个企业的竞争力。

NH投资证券在启动双代表制的同时构建了整合交易管道，并将战略企划室下属的协同创新团队职能扩展至发掘公司内部各部门间的协同效应，其背景也可从这一逻辑中得到解释。 市场上有观点认为，此举是吸取了KB证券的经验教训——该公司在实行各自代表制期间，业绩一度逊于竞争对手，曾被批评存在“各自为政的局限性”。因为从今年下半年开始，各自代表制将迎来真正的业绩检验。

若仅围绕业绩展开竞争，增长将停滞不前……打破壁垒的评估与分配体系是关键

业界认为，相比组织改组本身，如何运作业绩

分配

和资本配置体系才是真正的考验。这是因为在部门间协作过程中，当连接客户或推进联合交易时，业绩应归入哪个部门的业绩，将成为一个敏感问题。

在特定部门所作贡献得不到应有认可的结构下，存在“孤岛”（Silo·壁垒，部门间利己主义）现象固化的风险。只有建立合理分配共同业绩的体系，才能在维持各部门独立核算制的同时，最大限度地发挥全公司的协同效应。这正是NH投资证券将共同评估体系与各自代表制一同列为核心任务的原因。

在投行（IB）交易和财富管理（WM）领域，调整资本与投资能力利用优先级的程序也必不可少。为此，公司计划启动由两位代表共同担任委员长的“战略资源分配委员会”，以提升全公司层面的资本效率。

在战略资源分配委员会中，两位代表及委员将重点讨论的事项，预计主要是风险加权资产（RWA）的分配。财富管理（WM）业务中，向客户提供信贷额度越多；投资银行（IB）业务中，扩大贷款、收购融资等需要投入自有资本的交易规模，所消耗的风险加权资产就越多。 如果将大量风险限额分配给其中一项业务，另一项业务可用的余地就会相应减少，因此如何调整资本在各业务间的分配比例将成为关键问题。

各自代表制具有通过专业经营者独立决策大幅提升市场响应速度的优势。有评价认为，责任归属也更加明确，这有利于维持组织的紧迫感。不过，有观点指出，通过分权所获得的快速决策速度能否抵消组织衔接过程中产生的协调成本，将决定未来的发展速度。 部门间协商与协调过程中可能产生的所谓“协调成本”被列为风险因素之一。在证券公司内部独立业务部门增多的情况下，若每项事务都必须经过单独的委员会和协商机构，那么通过分权而缩短的决策环节反而可能增加，从而产生负面影响。