在韩国国内市场，私募基金正逐渐被视为结构调整和就业不稳定的象征。尽管接连发生的一些负面事件导致公众对其态度转冷，但实际上，私募基金拯救并培育企业的案例不胜枚举。
《每日经济》重点报道了私募基金通过投资增长而非裁员来提升企业价值的案例。文章通过那些因被私募基金收购而曾遭受担忧和误解，但最终成功实现体质改善的企业案例，探讨了私募基金引进专业管理人才、推进全球扩张及扩大就业如何最终转化为业绩改善和企业增长。
借此，我们指出投资方式和经营战略决定着企业的成败，并希望借此重新审视围绕私募基金的偏见。[编者按]
[E-Daily MarketinSong Seung-Hyeon 记者] 当私募基金（PE）收购企业时，首先会从何处着手？人们通常会武断地认为，它们会先裁减人员、出售非核心资产以削减成本，随后再转手出售。 然而，在韩国被视为私募股权收购后成功提升企业价值的代表性案例——KKR与Affinity Equity Partners财团收购OB啤酒案——却走了一条截然不同的道路。他们没有削减成本，而是彻底改革了经营模式，并向工厂设备投入资金，结果在四年半的时间里，企业价值翻了三倍。
KKR·Affinity财团于2009年以约18亿美元（约2.3万亿韩元）的价格从AB InBev手中收购了OB啤酒100%的股权。这是截至当时韩国完成的跨境并购（M&A）中规模最大的一笔。 该交易采用杠杆收购（LBO）结构，即7.5亿美元自有资本加上3亿美元卖方贷款及7.5亿美元银行借款，杠杆率约为58%。这一水平低于金融危机前LBO的平均水平（75%）。
OB啤酒是与Hite Jinro共同瓜分韩国啤酒市场的企业。由于生产、流通和销售均受许可证制度限制，新进入者实际上被阻隔在外，导致市场长期处于垄断状态。 OB啤酒在1990年代初曾以70%左右的市场份额位居榜首，但1991年因旗下子公司斗山电子发生洛东江苯酚泄漏事件，卷入针对斗山全线产品的抵制运动而陷入动荡。1993年，海特啤酒崭露头角，1996年市场排名发生逆转。 此后，在1997年外汇危机期间，斗山将50%的股份转让给英特布鲁（InterBrew），并于2006年转让了剩余股份，彻底退出了啤酒业务。AB InBev于2009年出售OB啤酒，也是因为在收购安海斯-布希（Anheuser-Busch）后投入了大量资金，又叠加金融危机的影响，导致流动性急剧恶化。
被私募股权基金收购时，OB啤酒的问题不在于盈利能力，而在于市场份额。在英博体系下，公司一直坚持避免不必要的竞争并控制成本的保守策略。虽然营业利润优于海特真露，但市场份额在2009年跌至44%，连续13年位居第二。 在销售一线，月底将货品集中推向代理商的“强行出货”已成惯例。出库的啤酒在仓库中堆积，到达消费者手中最多需要6个月时间；而与烧酒不同，啤酒随时间流逝味道会发生变化，这一特性直接导致了质量问题。
私募股权基金（PE）首先着手解决的便是这种“强行出库”问题。他们停止了月末强制出库，转而采用根据批发商实际需求进行供应的方式。2010年1月，公司从真露公司引进曾任副总裁的张仁洙担任销售总监，随后将其晋升为总裁，并一并引进了来自真露的核心销售人才。另一方面，以李浩林总裁为首的原有管理层则尽可能予以保留。 张社长清除了销售组织中普遍存在的英语缩写使用现象，并安排地方批发商与一线员工定期会面，重新建立关系。
在生产和产品方面也投入了资金。收购后的4年间，公司向设备投资超过2000亿韩元，更换了利川、昌原、光州3家工厂的老旧设备，并提高了自动化比例。 2011年3月，公司推出了100%麦芽酿造的“OB金拉格”啤酒，并通过“卡斯鲜啤”、“卡斯轻啤”、“卡斯柠檬啤”等衍生产品瞄准年轻消费群体。
其结果是，2009年为8161亿韩元的销售额在2013年增至1.4848万亿韩元，年均增长率达16.1%；营业利润则从1963亿韩元增至4727亿韩元，年均增长率达24.6%。同期，营业利润率从24.1%上升至31.8%。 与收购前五年（2004~2008年）16%的平均增速相比，运营期间（2009~2013年）的平均增速达25%。市场份额从2009年的44%上升至2011年的52%，重夺榜首，并于2013年3月扩大至61%。
这种做法得以实现的背景在于合同结构。收购合同中附带了一项回购期权，即AB InBev可在交易完成后5年内，以预先商定的息税折旧及摊销前利润（EBITDA）与企业价值（EV）之比11倍的价格回购该公司。 对于私募基金至关重要的退出策略而言，鉴于战略投资者（SI）实际上已确定，通过削减成本来提升短期收益的做法反而可能削弱收购意愿。可以说，退出路径迫使企业必须改善运营。
明知大学商学院副教授林美熙等人发表在《大韩经营学会志》第39卷第4期的《私募基金的企业价值创造：以OB啤酒并购案例为中心》一文中，将此交易定性为非成本削减型的“增长型杠杆收购（LBO）”。 他们评价称，这是一种“以运营为中心提升价值”的模式，其运作机制并非通过调整财务结构或裁减人员，而是直接介入营业、流通、产品等运营领域，从而改变企业体质。
《每日经济》重点报道了私募基金通过投资增长而非裁员来提升企业价值的案例。文章通过那些因被私募基金收购而曾遭受担忧和误解，但最终成功实现体质改善的企业案例，探讨了私募基金引进专业管理人才、推进全球扩张及扩大就业如何最终转化为业绩改善和企业增长。
借此，我们指出投资方式和经营战略决定着企业的成败，并希望借此重新审视围绕私募基金的偏见。[编者按]
[E-Daily MarketinSong Seung-Hyeon 记者] 当私募基金（PE）收购企业时，首先会从何处着手？人们通常会武断地认为，它们会先裁减人员、出售非核心资产以削减成本，随后再转手出售。 然而，在韩国被视为私募股权收购后成功提升企业价值的代表性案例——KKR与Affinity Equity Partners财团收购OB啤酒案——却走了一条截然不同的道路。他们没有削减成本，而是彻底改革了经营模式，并向工厂设备投入资金，结果在四年半的时间里，企业价值翻了三倍。
曾以节省成本著称的第二大企业……市场份额却跌至44%
KKR·Affinity财团于2009年以约18亿美元（约2.3万亿韩元）的价格从AB InBev手中收购了OB啤酒100%的股权。这是截至当时韩国完成的跨境并购（M&A）中规模最大的一笔。 该交易采用杠杆收购（LBO）结构，即7.5亿美元自有资本加上3亿美元卖方贷款及7.5亿美元银行借款，杠杆率约为58%。这一水平低于金融危机前LBO的平均水平（75%）。
OB啤酒是与Hite Jinro共同瓜分韩国啤酒市场的企业。由于生产、流通和销售均受许可证制度限制，新进入者实际上被阻隔在外，导致市场长期处于垄断状态。 OB啤酒在1990年代初曾以70%左右的市场份额位居榜首，但1991年因旗下子公司斗山电子发生洛东江苯酚泄漏事件，卷入针对斗山全线产品的抵制运动而陷入动荡。1993年，海特啤酒崭露头角，1996年市场排名发生逆转。 此后，在1997年外汇危机期间，斗山将50%的股份转让给英特布鲁（InterBrew），并于2006年转让了剩余股份，彻底退出了啤酒业务。AB InBev于2009年出售OB啤酒，也是因为在收购安海斯-布希（Anheuser-Busch）后投入了大量资金，又叠加金融危机的影响，导致流动性急剧恶化。
被私募股权基金收购时，OB啤酒的问题不在于盈利能力，而在于市场份额。在英博体系下，公司一直坚持避免不必要的竞争并控制成本的保守策略。虽然营业利润优于海特真露，但市场份额在2009年跌至44%，连续13年位居第二。 在销售一线，月底将货品集中推向代理商的“强行出货”已成惯例。出库的啤酒在仓库中堆积，到达消费者手中最多需要6个月时间；而与烧酒不同，啤酒随时间流逝味道会发生变化，这一特性直接导致了质量问题。
从“强行推销”转向“按销量供应”
私募股权基金（PE）首先着手解决的便是这种“强行出库”问题。他们停止了月末强制出库，转而采用根据批发商实际需求进行供应的方式。2010年1月，公司从真露公司引进曾任副总裁的张仁洙担任销售总监，随后将其晋升为总裁，并一并引进了来自真露的核心销售人才。另一方面，以李浩林总裁为首的原有管理层则尽可能予以保留。 张社长清除了销售组织中普遍存在的英语缩写使用现象，并安排地方批发商与一线员工定期会面，重新建立关系。
在生产和产品方面也投入了资金。收购后的4年间，公司向设备投资超过2000亿韩元，更换了利川、昌原、光州3家工厂的老旧设备，并提高了自动化比例。 2011年3月，公司推出了100%麦芽酿造的“OB金拉格”啤酒，并通过“卡斯鲜啤”、“卡斯轻啤”、“卡斯柠檬啤”等衍生产品瞄准年轻消费群体。
其结果是，2009年为8161亿韩元的销售额在2013年增至1.4848万亿韩元，年均增长率达16.1%；营业利润则从1963亿韩元增至4727亿韩元，年均增长率达24.6%。同期，营业利润率从24.1%上升至31.8%。 与收购前五年（2004~2008年）16%的平均增速相比，运营期间（2009~2013年）的平均增速达25%。市场份额从2009年的44%上升至2011年的52%，重夺榜首，并于2013年3月扩大至61%。
这种做法得以实现的背景在于合同结构。收购合同中附带了一项回购期权，即AB InBev可在交易完成后5年内，以预先商定的息税折旧及摊销前利润（EBITDA）与企业价值（EV）之比11倍的价格回购该公司。 对于私募基金至关重要的退出策略而言，鉴于战略投资者（SI）实际上已确定，通过削减成本来提升短期收益的做法反而可能削弱收购意愿。可以说，退出路径迫使企业必须改善运营。
明知大学商学院副教授林美熙等人发表在《大韩经营学会志》第39卷第4期的《私募基金的企业价值创造：以OB啤酒并购案例为中心》一文中，将此交易定性为非成本削减型的“增长型杠杆收购（LBO）”。 他们评价称，这是一种“以运营为中心提升价值”的模式，其运作机制并非通过调整财务结构或裁减人员，而是直接介入营业、流通、产品等运营领域，从而改变企业体质。
