[E-Daily StarinYUN GI BACK 记者] 一支世界级明星团队的诞生，足以让娱乐企业一夜之间迅速崛起。问题在于接下来该怎么做。因为如何将集中于特定艺人的成功，扩展到多位艺人、多个业务领域及更广阔的市场，将决定企业的可持续发展能力。
HYBE龙山总部正门（图片来源：HYBE）
将防弹少年团（BTS）打造为世界级组合的HYBE的举措，之所以再次成为海外商学界的研究对象，背景正源于此。6年前，研究重点还集中在BTS的成功模式上，如今则已转向HYBE基于这一成功打造新增长动力的企业战略。
法国商学院INSEAD（欧洲工商管理学院）蓝海战略研究所近日发布了一份分析HYBE增长战略的案例研究。该研究由蓝海战略创始人金威灿、勒内·马博安教授指导，高级研究员郭英执笔完成。
研究团队关注的并非单一的“爆款IP”，而是以BTS出道为起点，构建粉丝平台Weverse，并通过多厂牌运营和全球扩张来拓展业务领域的一系列过程。该研究从经营战略的角度，深入剖析了HYBE如何从一家依赖单一艺人的公司，转型为持续创造多样化知识产权（IP）的企业。
防弹少年团（图片来源：Big Hit Music）
◇在“防弹少年团”这一“大热”之后……HYBE选择的扩张战略
INSEAD的研究指出，HYBE面临的挑战之一是过度依赖单一艺人。与此相关，研究还重点探讨了方时赫董事长在2023年关勋论坛上提出的“K-POP危机论”。
研究团队分析认为，HYBE为应对这一风险，采用了多厂牌体制和“全球本土化”（glocalization）战略。这种方式旨在摆脱整个企业受特定艺人业绩左右的结构，通过 확보多种IP并将活动舞台拓展至全球市场。
Weverse同样被视为这一成长历程中的重要支柱。研究团队将HYBE从BTS出道、Weverse平台建设，再到全球多厂牌体系的业务扩张，视为其开拓K-POP生态系统新领域的过程。分析指出，通过这一过程，HYBE不仅实现了爆发式增长，同时也为在流派、地区及业务领域实现多元化奠定了基础。
归根结底，INSEAD眼中HYBE的竞争力并不仅在于BTS这一成功案例。研究的焦点在于，HYBE构建了一种能够将已取得的成功扩展至新IP和新市场的机制。
HYBE龙山总部全景（图片来源：HYBE）
◇6年前是“BTS成功秘诀”……如今关注企业的增长结构
与2020年哈佛商学院（HBS）的研究相比，这一观点显得更为鲜明。
当时，哈佛商学院的安妮塔·埃尔伯斯（Anita Elberse）教授将HYBE的前身Big Hit娱乐作为研究对象。其主要关注点在于：一家来自非西方世界的小型经纪公司，是如何打造出BTS这一全球性的“现象级组合”的。
研究团队重点关注了BTS成员的积极创作参与、以音乐和叙事为核心的粉丝群体“ARMY”与艺人之间的关系，以及利用数字平台进行的沟通方式等。可以说，分析的核心在于Big Hit独有的培养和营销方式，正是这些方式造就了BTS这一超级艺人。
6年后，研究范围发生了变化。研究对象不仅包括让BTS取得成功的方法，还涵盖了成功之后企业如何打造新IP并拓展业务领域。研究重点已从单个艺人的成功公式，扩展到涵盖多厂牌、多平台及全球市场的企业成长结构。
由方时赫董事长主导的HYBE独创商业模式——“多家园、多流派”战略，正成为全球商学界的研究对象。（图片来源：HYBE）
此次INSEAD的研究报告将被全球3000余所大学的全球管理学专业学生用作教材。这意味着，由方时赫董事长主导设计的HYBE独特商业模式，正作为企业在全球市场寻求可持续增长的战略范例，在管理学界受到广泛探讨。
如果说过去海外的关注点主要集中在K-POP特有的艺人培养体系和粉丝文化上，那么如今研究范围已进一步扩大，延伸至如何将这些优势转化为可持续的企业增长。从BTS这一成功案例起步的HYBE，如今其如何复制并扩展这一成功，也已成为管理学界的研究对象。
将防弹少年团（BTS）打造为世界级组合的HYBE的举措，之所以再次成为海外商学界的研究对象，背景正源于此。6年前，研究重点还集中在BTS的成功模式上，如今则已转向HYBE基于这一成功打造新增长动力的企业战略。
法国商学院INSEAD（欧洲工商管理学院）蓝海战略研究所近日发布了一份分析HYBE增长战略的案例研究。该研究由蓝海战略创始人金威灿、勒内·马博安教授指导，高级研究员郭英执笔完成。
研究团队关注的并非单一的“爆款IP”，而是以BTS出道为起点，构建粉丝平台Weverse，并通过多厂牌运营和全球扩张来拓展业务领域的一系列过程。该研究从经营战略的角度，深入剖析了HYBE如何从一家依赖单一艺人的公司，转型为持续创造多样化知识产权（IP）的企业。
◇在“防弹少年团”这一“大热”之后……HYBE选择的扩张战略
INSEAD的研究指出，HYBE面临的挑战之一是过度依赖单一艺人。与此相关，研究还重点探讨了方时赫董事长在2023年关勋论坛上提出的“K-POP危机论”。
研究团队分析认为，HYBE为应对这一风险，采用了多厂牌体制和“全球本土化”（glocalization）战略。这种方式旨在摆脱整个企业受特定艺人业绩左右的结构，通过 확보多种IP并将活动舞台拓展至全球市场。
Weverse同样被视为这一成长历程中的重要支柱。研究团队将HYBE从BTS出道、Weverse平台建设，再到全球多厂牌体系的业务扩张，视为其开拓K-POP生态系统新领域的过程。分析指出，通过这一过程，HYBE不仅实现了爆发式增长，同时也为在流派、地区及业务领域实现多元化奠定了基础。
归根结底，INSEAD眼中HYBE的竞争力并不仅在于BTS这一成功案例。研究的焦点在于，HYBE构建了一种能够将已取得的成功扩展至新IP和新市场的机制。
◇6年前是“BTS成功秘诀”……如今关注企业的增长结构
与2020年哈佛商学院（HBS）的研究相比，这一观点显得更为鲜明。
当时，哈佛商学院的安妮塔·埃尔伯斯（Anita Elberse）教授将HYBE的前身Big Hit娱乐作为研究对象。其主要关注点在于：一家来自非西方世界的小型经纪公司，是如何打造出BTS这一全球性的“现象级组合”的。
研究团队重点关注了BTS成员的积极创作参与、以音乐和叙事为核心的粉丝群体“ARMY”与艺人之间的关系，以及利用数字平台进行的沟通方式等。可以说，分析的核心在于Big Hit独有的培养和营销方式，正是这些方式造就了BTS这一超级艺人。
6年后，研究范围发生了变化。研究对象不仅包括让BTS取得成功的方法，还涵盖了成功之后企业如何打造新IP并拓展业务领域。研究重点已从单个艺人的成功公式，扩展到涵盖多厂牌、多平台及全球市场的企业成长结构。
此次INSEAD的研究报告将被全球3000余所大学的全球管理学专业学生用作教材。这意味着，由方时赫董事长主导设计的HYBE独特商业模式，正作为企业在全球市场寻求可持续增长的战略范例，在管理学界受到广泛探讨。
如果说过去海外的关注点主要集中在K-POP特有的艺人培养体系和粉丝文化上，那么如今研究范围已进一步扩大，延伸至如何将这些优势转化为可持续的企业增长。从BTS这一成功案例起步的HYBE，如今其如何复制并扩展这一成功，也已成为管理学界的研究对象。
